Часто бывает так:

- Иван, по отчету вижу, что доля оплаченных счетов очень низкая – и вижу, что в основном не платят клиенты, которым ты не перезваниваешь после выставленного счета. Почему не звонишь?
- Петр Петрович, кто-то готов покупать, кому-то дорого. Звоню тем, кто сам откликается или я знаю, что купят. Ну и план в основном выполняю.
- А если позвонишь остальным и узнаешь, что именно их не устраивает, то сможешь ли изменить счет, чтобы кто-то купил?
- Может быть.
- Давай будешь звонить всем, кому выставляешь счет. Это же очевидно. Согласен?
- Ладно, буду звонить,– недовольно бухтит Иван..
На следующий день всё на том же месте. Ваш сотрудник не звонит клиентам, обратной связи нет, вы нервничаете, и неприятный диалог повторяется.

Знакомо это вам?

Приведу алгоритм шагов, который поможет исправить ситуацию и добиваться результативности от сотрудников.

Шаг 1.
Инициируйте разговор. Обратитесь к сотруднику по имени. Обозначьте проблему. Спросите о причине.
- Иван, по отчету вижу, что доля оплаченных счетов низкая – и вижу, что в основном не платят клиенты, которым ты не перезваниваешь после выставленного счета. Как думаешь, есть связь: не перезваниваем – не покупают?
Что ответит Иван? Вряд ли стоит ожидать, что он немедленно признает свою недоработку, искренне покается и пообещает с сегодняшнего дня показывать только высокие результаты! Нормальный среднестатистический работник постарается переложить ответственность на кого и на что угодно: на клиента, на обстоятельства, на погоду, и так далее.
- В основном не устраивает цена / знают, что у нас высокие цены и запрашивают счет в поддержку «своих» поставщиков / зондируют цены. Кого устраивает цена и надо, те откликаются сами. Или звоню своим, где знаю, что купят.
После такого ответа вы переходите ко второму шагу.

Шаг 2
Покажите понимание. Минимизируйте его агрессивность. Напомните про то, что ответственность всё же лежит на сотруднике. Подведите его к тому, чтобы он с вами согласился.
Ваш ответ может быть таким:
- Да, Иван, согласен, что в приоритет тем, кто готов покупать. И ты по опыту предполагаешь, что не утраивает других, но точную причину мы не знаем. Верно?
Говорите нейтрально, просто факт. Дайте сотруднику понять, что вы его не осуждаете и не собираетесь устраивать ему разнос. Он не напрягается и готов даже с вами согласиться (тем более, что это правда).
95 человек из 100 ответят:
- Ну да, в общем, так.
На этом шаге вы заложили платформу для дальнейшего ведения конструктивного диалога.

Шаг 3
а) Дайте плюс. б) Подчеркните профессионализм сотрудника. в) Побудите его самого предложить решение.
- Отлично, что ты это понимаешь! Скажи мне, исходя из своего опыта, если бы знал, что именно не устраивает клиента, смог бы подобрать альтернативу или поиграть с ценами?
- Не со всеми, но с некоторыми наверняка.
- Здорово, что согласен! Что можешь сделать?
Ваш сотрудник гордится тем, что вы признаете его достоинства и говорите с ним на равных, не осуждая и не критикуя, и уже начинает думать над решением проблемы.
- Ну, можно звонить по счету и выяснять, что именно не устраивает.
Возможно, он пока ещё думает над этим, так сказать, в теории, и ваша следующая фраза приводит его к стадии практических действий.

Шаг 4
а) Опять плюс б) Подведение к действию, которое совершит сам сотрудник.
- Хороший вариант. Когда начнешь?
Тут ваш собеседник уже полностью чувствует вашу поддержку и одобрение, он успокоился, настроился на деловой лад и осознает, что действия по решению возникшей проблемы – его ответственность.
- Ну, логично делать уже сегодня.
На этой стадии диалога вы уже добились очень многого. Всего несколько фраз, а конфликт предотвращен, сотрудник готов решать проблему, и сам установил себе первую задачу. Следующий же шаг позволит вам создать превентивные меры и сконструировать алгоритм дальнейшей работы. И это очень важно.

Шаг 5
Одобрение. Превентивные меры на будущее.
- Супер. А что ты, как профессионал, можешь сделать, чтобы мы больше не обсуждали этот вопрос?
Ваш собеседник понимает, что вы рассчитываете на него и на его постоянную ответственность за себя и свою работу. И если он действительно хочет быть в вашем коллективе, он отнесётся к этой возможности серьёзно.
- Я буду звонить по всем счетам и по возможности менять предложение.
Вот здесь вы достигли того, что вам было нужно.
И напоследок – закрепить достигнутое.

Шаг 6
Одобрение. Ожидание успехов.
- Отлично, Иван, я надеюсь, что нам больше не придётся к этому возвращаться. Держи меня в курсе, как идет. Договорились?
- Да, договорились.
Этот разговор может занять всего 2-3 минуты. А итог его – колоссален.
Ваш разговор с сотрудником подводит его к пониманию истины: он сам является причиной той проблемы, о которой идёт речь. И значит, он сам должен найти правильное решение проблемы. Но при этом вы не говорите ему обидные слова, не взваливаете на него вину за неудачи, не унижаете его – все это вызвало бы в нём агрессию, отторжение, чувство несправедливости, и в результате проблемы бы только усугубились.
Вы же, наоборот, демонстрируете ему уважение, понимание, веру в его разум и силы и поддержку его решений. Такое отношение воодушевляет! 


Вот ещё пример.
- Фёдор, я вижу, что у тебя низкая конверсия счетов в плату. Как думаешь, в чем причина низкого показателя?
- Да вы знаете, ценовая конкуренция высокая – конкуренты давят низкими ценами. Я не знаю, что тут можно сделать с нашими ценами. Я стараюсь!
- Понимаю, Федор. Да, ситуация типичная и ты не звонишь всем клиентам по счету, предполагая, что наша цена непроходная. Верно?
- Ну да. Там или цена, или просто зондируют уровень цен, или запрашивают предложение в поддержку «своих» поставщиков.
- Да, это частые случаи и ты лишь предполагаешь причину отказа. Скажи мне, исходя из своего опыта и профессионализма, если бы ты знал, что именно не устраивает клиента, смог бы подобрать альтернативу или поиграть с ценами?
- Не все пройдут, но смог бы.
- Здорово! Что можешь сделать, чтобы не упустить эти, путь нечастые, но простые возможности продать?
- Можно звонить по всем предложениям и выяснять, что не так.
- Супер! Когда начнешь?
- Да уже сегодня.
- Согласен! Что можешь сделать, чтобы мы не возвращались к этой теме?
- Да просто звонить по всем выставленным счетам – где-то выгорит.
- Отлично! Надеюсь, я могу на тебя рассчитывать. Тогда работаем дальше, держи меня в курсе твоих успехов. Через неделю обсудим, как идет твоя работа по этому направлению. Договорились?
- Да, договорились.

Что важно при ведении подобного диалога?

• чёткая последовательность ваших шагов,
• уверенность,
• контакт глазами при очном разговоре или онлайн,
• искренняя заинтересованность.

Эта схема универсальна, вы можете использовать её и в работе с самим собой, и в работе с командой. И даже вне работы.
Она действительно работает. И работает именно потому, что в процессе разговора человек сам приходит к наилучшему для себя решению.
А теперь немного психологии, для понимания глубинных процессов, задействованных в нашей схеме.
Основана схема на модели эго-состояний человека: родителя / взрослого / ребенка.

В каждом из нас содержатся три психологические реальности:
– Родитель (надо, обязан)
– Взрослый (выбираю, целесообразно)
– Ребёнок (хочу)

В начале разговора ваш собеседник – на позиции ребёнка, разговаривающего с родителем:
- У меня не получается, мне трудно, меня надо пожалеть…
И подсознательно он провоцирует вас на то, чтобы вы ответили:
- Бедненький! Как же тебе тяжело! Иди, отдохни, не переживай, я всё сделаю за тебя…
Вы же отвечаете ему на эту его манипуляцию, и сразу переводите его на позицию взрослого:
- Я не буду тебя ругать, но на твой крючок я не клюну, это твоя ответственность.
И далее с каждым шагом вы все больше укрепляете его на позиции взрослого:
- Твоё решение, твоё действие и твои превентивные меры. Я верю в тебя! Ты это можешь!
Зная эти «закадровые» посылы и учитывая их, вы можете сформировать вокруг себя коллектив взрослых, отвечающих за себя людей, а не группу детсада с постоянными оправданиями и поиском виноватых.