Активизация работы руководителей продаж

Обучение рукоководителей отделов продаж (РОПов) в формате проекта по решению актуальных задач руководителей. 

 

Цель проекта

Организовать работу РОПов так, чтобы обеспечивать выполнение подчиненными своих функций с необходимым:

  • Качеством
  • Количеством
  • Содержанием контактов с клиентами

в логике требований стандартов Регулярного менеджмента и Управления командой.

Задача

Качественное  выполнение руководителями функций:

- адаптация новых сотрудников

- постановка задач

- активизация и контроль выполнения сотрудниками стандартов работы

- контроль и оценка качества проведения контактов и выполнения задач

- планирование текущих действий по увеличению продаж

- поддержка и полевое обучение сотрудников.

Важно

«включить» у руководителей функции "Руководителя" и обеспечить выполнение цикла «постановка задач – отслеживание исполнения – контроль результатов – планирование изменений»

- научить руководителей инструментам влияния на результаты, направлять, развивать сотрудников.

 

Традиционное решение - давайте пригласим эксперта и проведем обучение. Но когда речь идет не о передаче знаний, а об изменениях в работе линейных руководителей, тогда у классического экспертного подхода есть проблемы:

 

Апатия 

«Экспертный» вариант обучения («нужно делать так») дает сотрудникам либо стресс, либо потерю интереса с самого начала.

Большинство сотрудников реагируют на это с недоверием, опаской или апатией и находят массу причин, почему "у нас это не будет работать". 

Разъединение

Классический подход не объединяет людей общим делом - есть какие-то очередные люди, которые пришли нас «научить». В результате одни сотрудники занимают позицию «наблюдателя»: посмотрим, что у вас получится. Другие воспринимают консультантов как орудие в руках руководства, направленное против их интересов…

 

Сопротивление

Не все линейные руководители и опытные сотрудники готовы объективно оценить необходимость обучения - "всё и так знаем". Взрослый состоявшийся человек не очень любит, когда ему указывают на ошибки.

В сложившемся коллективе уже есть множество мнений по поводу того, что происходит и кто виноват. И консультанты своим мнением просто добавляют "еще одно мнение". И всегда найдутся люди, которые с предложениями не согласятся и будут делать все возможное, чтобы препятствовать дальнейшим действиям. 

Всё остается в теории

Самые большие сложности начинаются при внедрении «новых подходов».

 

При слабых результатах продаж линейные руководители могут по-разному объяснять причины:

  • высокие цены
  • слабый спрос
  • ангажированность клиентов
  • малое количество сотрудников
  • слабые сотрудники
  • «не такая» система заработной платы
  • не сезон и т.п.

Другими словами, если участники оправдывают отсутствие результатов внешними факторами - не зависящими от команды, то обучение вряд ли будет результативным.

 

Как "включить" руководителей?

Когда речь идет об изменении подхода руководителей к работе со своими подчиненными в части управления продажами результат дает не столько обучение, сколько совместная с участниками выработка плана действий в формате рабочих сессий.

Это позволит самим руководителям объективно оценивать текущую ситуацию, определять слабые места и определять новые подходы сначала с помощью модератора, а затем без него.




 

Цель совместной работы

Цель сессии - выработать конкретные алгоритмы работы с подчиненными и внедрить их на практике. На сессиях рассматриваем руководителей «порционно» - это позволяет участникам постепенно внедрять новые подходы с учетом их актуальности.

Итог сессии - всегда план действий по внедрению изменений в работе руководителей






 

Результат

Результат приносит работа по внедрению новых подходов после сессии.

Основная проблема традиционных тренингов - разошлись и забыли.

На сессии мы фиксируем план внедрения элементов системы работы РОПов и механизм контроля его выполнения.

 

 

Алгоритм сессии

1. Описание существующих проблем и конфликтов.

2. Описание идеальной ситуации (по кейсам участников)

3. Формулирование основной бизнес задачи (что нужно сделать?)

4. Выявление причин, которые могут помешать выполнению задачи

5. Составление плана действий.


Самая сложная стартовая сессия – она требует слома привычной парадигмы обучения. Участники приходят к пониманию, что это не учеба, а совместная работа над проектом изменений.

Стартовая сессия длится минимум 2 дня. 

 

Следующая сессия закрепляет результат и определяет новую задачу


 

 

Что дает такой подход:


Раскрытие реальных навыков

Тестирование, опросы дают картину теоретических знаний. Работа на сессиях и полевая работа над актуальными бизнес задачами открывает реальные навыки участников. Причем оценку своим навыкам дают сами участники. Это формирует единое понимание, каких умений не хватает, почему не используют то, что знают и с чем работать в первую очередь. 

 

Работа над актуальными задачами

Мы быстро проходим то, что работает хорошо и прорабатываем то, что требует изменений в работе.

 

Вовлечение всех участников

Предмет проекта - не теоретические знания, а внедрение новых стандартов работы. Поэтому участники либо выполняют совместно принятые решения, либо...

 

Работа с актуальными затруднениями

В ходе работы раскрываются причины отсутствия результатов

  • технические (CRM, система отчетности и т.п.)
  • эмоциональные (отношение к работе, отношения в коллективе)
  • в уровне компетенций (знания, умения)

 

Наработка новых навыков

Полевая работа после сессий требует выполнения плана действий от всех участников. При необходимости обучения, на сессиях отрабатываются практические навыки, необходимые для реализации плана. Максимально задействуются самостоятельное обучение и практические тренировки.  

 

Традиционные возражения

Нет четкой программы. Сколько времени займет тот или иной этап?

Никто не знает ваш банк и ситуацию в нем лучше, чем вы и ваши сотрудники. Поэтому есть работающий алгоритм, который позволяет раскрыть потенциал участников. Задача проекта - не "отчитать часы", а внедрить новые стандарты работы. Скорость прохождения проекта зависит от готовности и действий участников.    

Не известно, сколько сессий понадобится.

Верно! По опыту реализации таких проектов требуются стартовая сессия и 2-4 рядовые сессии. При этом каждая следующая сессия занимает меньше времени. А затем рабочая группа работает над изменениями самостоятельно.

Сколько участников может быть на сессии?

Независимо от количества все участники работают, как одна рабочая группа. Сессии проходят только оф-лайн. На стартовой сессии создается штаб проекта в количестве 2-4 человек.

В зависимости от принимаемых на сессиях решений "полевую работу" ведут все участники или одна-две рабочие группы. 

 

Формат проведения

  • Первая (стартовая) сессия – 16 часов (два дня) 
  • После сессионной работы – этап внедрения (полевая работа) - 2-4 недели.
  • Две рядовые сессии по 8 часов. Даты сессий согласовываются дополнительно.


Формат работы подразумевает не столько передачу информации, сколько активное взаимодействие с участниками, поэтому стартовая сессия проходит только оф-лайн.


Дополнительный результат проекта - рабочая группа создает формализованное описание стандарта действий в рабочих ситуациях, проработанных на сессиях.

 

Способы связи

Чтобы обсудить вашу ситуацию, позвоните мне или вышлите свои контакты.


+375(29) 676-26-28

info@shamko.pro