Обучение рукоководителей отделов продаж (РОПов) в формате проекта по решению актуальных задач руководителей.
Организовать работу РОПов так, чтобы обеспечивать выполнение подчиненными своих функций с необходимым:
в логике требований стандартов Регулярного менеджмента и Управления командой.
Качественное выполнение руководителями функций:
- адаптация новых сотрудников
- постановка задач
- активизация и контроль выполнения сотрудниками стандартов работы
- контроль и оценка качества проведения контактов и выполнения задач
- планирование текущих действий по увеличению продаж
- поддержка и полевое обучение сотрудников.
«включить» у руководителей функции "Руководителя" и обеспечить выполнение цикла «постановка задач – отслеживание исполнения – контроль результатов – планирование изменений»
- научить руководителей инструментам влияния на результаты, направлять, развивать сотрудников.
Традиционное решение - давайте пригласим эксперта и проведем обучение. Но когда речь идет не о передаче знаний, а об изменениях в работе линейных руководителей, тогда у классического экспертного подхода есть проблемы:
«Экспертный» вариант обучения («нужно делать так») дает сотрудникам либо стресс, либо потерю интереса с самого начала.
Большинство сотрудников реагируют на это с недоверием, опаской или апатией и находят массу причин, почему "у нас это не будет работать".
Классический подход не объединяет людей общим делом - есть какие-то очередные
люди, которые пришли нас «научить». В результате одни сотрудники занимают
позицию «наблюдателя»: посмотрим, что у вас получится. Другие воспринимают
консультантов как орудие в руках руководства, направленное против их интересов…
Не все линейные руководители и опытные сотрудники готовы объективно оценить необходимость обучения - "всё и так знаем". Взрослый состоявшийся человек не очень любит, когда ему указывают на ошибки.
В сложившемся коллективе уже есть множество мнений по поводу того, что происходит и кто виноват. И консультанты своим мнением просто добавляют "еще одно мнение". И всегда найдутся люди, которые с предложениями не согласятся и будут делать все возможное, чтобы препятствовать дальнейшим действиям.
Самые большие сложности начинаются при внедрении «новых подходов».
Другими словами, если участники оправдывают отсутствие результатов внешними факторами - не зависящими от команды, то обучение вряд ли будет результативным.
Когда речь идет об изменении подхода руководителей к работе со своими подчиненными в части управления продажами результат дает не столько обучение, сколько совместная с участниками выработка плана действий в формате рабочих сессий.
Это позволит самим руководителям объективно оценивать текущую ситуацию, определять слабые места и определять новые подходы сначала с помощью модератора, а затем без него.
Цель сессии - выработать конкретные алгоритмы работы с подчиненными и
внедрить их на практике. На сессиях рассматриваем руководителей «порционно»
- это позволяет участникам постепенно внедрять новые подходы с учетом их
актуальности.
Итог сессии - всегда план действий по внедрению изменений в работе руководителей
Результат приносит работа по внедрению новых подходов после сессии.
Основная проблема традиционных тренингов - разошлись и забыли.
На сессии мы фиксируем план внедрения элементов системы работы РОПов и механизм контроля его выполнения.
1. Описание существующих проблем и конфликтов.
2. Описание идеальной ситуации (по кейсам участников)
3. Формулирование основной бизнес задачи (что нужно сделать?)
4. Выявление причин, которые могут помешать выполнению задачи
5. Составление плана действий.
Самая сложная стартовая сессия – она требует слома привычной парадигмы обучения. Участники приходят к пониманию, что это не учеба, а совместная работа над проектом изменений.
Стартовая сессия длится минимум 2 дня.
Тестирование, опросы дают картину теоретических знаний. Работа на сессиях
и полевая работа над актуальными бизнес задачами открывает реальные навыки
участников. Причем оценку своим навыкам дают сами участники. Это формирует
единое понимание, каких умений не хватает, почему не используют то, что
знают и с чем работать в первую очередь.
Мы быстро проходим то, что работает хорошо и прорабатываем то, что требует
изменений в работе.
Предмет проекта - не теоретические знания, а внедрение новых стандартов работы. Поэтому участники либо выполняют совместно принятые решения, либо...
В ходе работы раскрываются причины отсутствия результатов
Полевая работа после сессий требует выполнения плана действий от всех
участников. При необходимости обучения, на сессиях отрабатываются практические
навыки, необходимые для реализации плана. Максимально задействуются самостоятельное
обучение и практические тренировки.
Никто не знает ваш банк и ситуацию в нем лучше, чем вы и ваши сотрудники.
Поэтому есть работающий алгоритм, который позволяет раскрыть потенциал
участников. Задача проекта - не "отчитать часы", а внедрить новые стандарты
работы. Скорость прохождения проекта зависит от готовности и действий участников.
Верно! По опыту реализации таких проектов требуются стартовая сессия и
2-4 рядовые сессии. При этом каждая следующая сессия занимает меньше времени.
А затем рабочая группа работает над изменениями самостоятельно.
Независимо от количества все участники работают, как одна рабочая группа. Сессии проходят только оф-лайн. На стартовой сессии создается штаб проекта в количестве 2-4 человек.
В зависимости от принимаемых на сессиях решений "полевую работу" ведут все участники или одна-две рабочие группы.
Формат работы подразумевает не столько передачу информации, сколько активное
взаимодействие с участниками, поэтому стартовая сессия проходит только
оф-лайн.
Дополнительный результат проекта - рабочая группа создает формализованное описание стандарта действий в рабочих ситуациях, проработанных на сессиях.
Чтобы обсудить вашу ситуацию, позвоните мне или вышлите свои контакты.