Стресс-тест отдела продаж

В новостях случаются сообщения о стресс-тестах банков или системообразующих предприятий, когда в безопасной обстановке моделируют сложные ситуации и оценивают, как отреагирует банк или предприятие.

Руководители часто заказывают аудит отдела продаж с целью обнаружить потенциал роста или причину снижения результатов. А что, если провести стресс-тест для продаж и оценить, насколько устойчиво работает отдел и как отреагирует на нежелательные ситуации, которые могут произойти?

Такой тест можно провести самостоятельно. Что он показывает:

  • влияние продажников на результаты,
  • зависимость от конкретных сотрудников,
  • лояльность клиентов,
  • устойчивость и предсказуемость формулы заработной платы.

 

Подход родился, благодаря истории, которая преподнесла мне два урока. В начале очередного финансового года директор по экспорту Тимо Харьюла (Saing-Gobain Isover Oy) сказал: “Дима, в следующем году в Беларуси будем делать ротацию клиентской базы между сотрудниками”. Клиенты одного сотрудника переходят к другому и наоборот. И желательно по принципу карусели, по кругу, чтобы сотрудники поработали со всеми группами клиентов.

Первая реакция: ”Мы это не сделаем.” И дальше классические местные отмазки из серии: ”Работа с клиентом завязана на личных контактах продавец-клиент”. Тимо ответил доходчиво и результативно и это был урок управления: ”Дима, в следующем году в Беларуси будем делать ротацию клиентской базы. А с тобой или без тебя - сам решай”.

Повторять не пришлось. Благо, до начала этой процедуры было ещё больше чем полгода. Но опасений хватало:

  • как всё пройдёт,
  • как это воспримут клиенты.

Но первое, что беспокоило - насколько ровно справятся коллеги. Коллеги отличались по опыту, навыкам и знаниям. А клиенты не должны увидеть разницу в работе с нашей компанией. Благо времени для подготовки было пол года и компания не скупилась на обучение.

Признаюсь, к удивлению, даже первая ротация прошла гладко. Клиенты восприняли нашу затею спокойно и даже с интересом. А со временем мы еще и доработали процедуру передачи, потому что ротация проходила ежегодно.

Урок номер два: клиенты работают не с продажником, а с компанией. Если компания «подхватывает» клиента в случае ухода продавца, результаты не только не падают, а растут.


Какие минусы?

Помимо переживаний получится или не получится, минусов не обнаружил.

Лишь однажды клиент попросил на следующий год оставить закреплённого за ним менеджера, потому что в конце текущего года мы затеяли совместный проект, который хотели довести до логического конца. 


Плюсы:

1. Сама процедура передачи раскрывала ситуацию в отношениях с клиентом, его лояльность и настрой на работу в следующем году. Давала понимание, что делать для развития взаимодействия с клиентами.

2. Клиенты позитивно отнеслись к этой процедуре. Формат таких встреч отличался от рабочих ситуаций и клиенты считали подходящим обсудить проекты, наболевшие вопросы, темы, на которые "не хватало времени" в текущей работе.

3. Смена менеджера давала свежий взгляд на потенциал каждого клиента. Это влияло на наши цифры работы с ним и на цифры самого клиента.


Когда сейчас спрашиваю руководителей о проведении такой ротации в их компании, на меня смотрят с недоумением и непониманием. Сама мысль о проведении подобного рода процедуры пугает. Для этого есть причины. С другой стороны - это весомый повод выяснить, что не работает. Тем более, что ротация в разных видах случается вынужденно и неожиданно: люди увольняются, уходят в отпуск, меняют работу.

Как же провести стресс-тест?

Это можно сделать мысленно: смоделировать, что произойдёт с отделом продаж и результатами, если сделать ротацию менеджеров по клиентской базе на основании существующей модели работы, отчетности, заработной платы и сложившейся практики (привычек) в компании.

Что оценивать при моделировании?


Реакция клиентов.

Насколько изменятся результаты продаж клиентам, если поменяется менеджер? Если видите, что есть менеджеры, замена которых драматически уменьшит результат, это звоночек. Скорее работа с клиентами слишком зависит от конкретного человека.

Возникают вопросы:

1. Почему другие менеджеры не работают на таком же уровнем компетенций и не устанавливают подобного рода отношения с клиентами?

2. Что компания предпримет для изменения разницы в квалификации менеджеров?

3. Что компания предложит клиентам для компенсации неудобств, случись уход «значимого» менеджера?


Реакция своих сотрудников.

Насколько позитивно или, как минимум, с пониманием воспримут такую ротацию. Если будет конфликт, то отношения продавец-клиент требуют вмешательства. Это необязательно означает сговор с клиентом (хотя и такое встречается). Чаще продажники «пригреваются» на клиентской базе и изменения для них – это стресс. В таких ситуациях продажники ревностно берегут "свою клиентскую базу" и паразитируют на ней. Для таких ситуаций справедливо выражение, что это не продавец продает, а клиенты покупают.

Возникает вопрос, насколько такой сотрудник готов к изменениям на рынке или в компании, случись таковые на самом деле, и будет ли готов включиться в работу?

Денежное вознаграждение ваших сотрудников.

Как изменится заработная плата продажников при переходе с одной группы клиентов на другую? Особенно, если у этих групп отличаются цифры продаж. Если изменение вознаграждения (переменной части) будет неприемлемым из-за смены клиентской базы, то возникают вопросы к:

  • модели заработной платы,
  • постановке планов продаж
  • оценке результатов.

 

Поясню. Допустим, компания решила развивать новое направление. Кого нужно туда ставить? Правильно – сильного продавца. Цифры продаж сильного продавца на новом направлении будут слабее, чем на раскрученном? Наверняка. Если зарплата сильного продавца тоже упадет, вряд ли он захочет напрягаться и растить результаты компании. А если с его зарплатой все в порядке или даже выросла (ведь направление новое, незнакомое), тогда можно приложить весь свой опыт и силы.

Более подробно о подходе к заработной плате продажников можно глянуть тут. 

Прелесть такого теста, что его можно провести самостоятельно и в безопасных условиях. Тест выявляет потенциальные слабости в работе отдела продаж, даже если сейчас все идет хорошо.

   

Все статьи.