Почему результат дает не сам тренинг, а этап внедрения изменений

Способы увеличения продаж сами по себе ничего не дают. Сегодня рынок кишит разными советами, тренингов и учебных программ. Предприниматели и управленцы любят простые прикладные решения и надеются в очередной статье или видео встретить что-то новенькое, оригинальное.

Поэтому рынок полон названий вроде «12 вариантов поднять…», «15 лучших приемов …», «20 способов увеличить …» и т.п. Но помогают они так же, как слова «халва, халва» для подслащивания чая.

История случилась в конце 2011 года, когда одна компания пригласила меня провести тренинг для продажников. Я провел стандартный на тот момент 2-дневный тренинг с кейсами и упражнениями. Результат тренинга понравился настолько, что через 2 месяца владельцы пригласили меня провести такой же тренинг в другой своей компании. И результат – ноль.

Никаких изменений.

 

Учитывая, что оба тренинга прошли одинаково, рынки работы компаний схожи, а результаты отличались разительно, руководители провели маленькое расследование. Во втором случае после тренинга коллегам пожелали удачи и руководитель отдела продаж сделал следующее: ничего. И это понятно – тренинг хорош, ясно, что делать с клиентами, на тренинге получалось.

Впервые в моей практике так наглядно проявился барьер внедрения. Само ничто не внедряется.

Люди не хотят ничего менять в работе, даже если изменения приведут к улучшению ситуации.

Чем же отличалась первая ситуация? Начальник отдела продаж, молодая женщина, сразу после тренинга подошла ко мне с вопросом, что сделать, чтобы тренинг дал больший эффект.

В результате она:

  • по каждому блоку тренинга составила варианты фраз, вопросов, ответов, презентаций;
  • провела с коллегами, как на тренинге, тренировки-репетиции новой модели;
  • с каждым сотрудником провела по 2-3 совместные встречи с клиентами по новой модели.

Другими словами, подготовила и провела программу внедрения.

В первом примере компании повезло. Кроме нежелания продажников, они избежали других причин барьера входа:

  • руководителя недавно назначили и она хотела изменить работу отдела;
  • она имела авторитет у сотрудников;
  • она была готова к конфликтам на этапе внедрения;
  • в отделе было много новичков, поэтому сильного сопротивления не было;
  • рынок рос, поэтому изменения в работе продажников были просты и давали скорую отдачу.

С тех пор рынок изменился. Время очевидных решений прошло. Но появился опыт внедрения изменений. Практика выработала следующий результативный алгоритм:

  • проектирование процесса;
  • обкатка и корректировка;
  • обучение, тренировка;
  • внедрение;
  • автоматизация и тиражирование.

 

Парадокс, но иногда руководители делаю наоборот: сначала приобретают CRM-систему, мучительно ее внедряют, а затем решают, что и как получить из этой программы.

Учитывая, что компании развивались спонтанно вслед за рынком и новыми нишами, то проектирование процессов на наших просторах явление редкое. Рост рынка позволял даже при слабом исполнении получать результат. Маржа покрывала все издержки и затраты на эксперименты.

Сейчас бездействие губительно, а цена ошибки велика. Поэтому проектирование процессов работы с клиентами и их корректное внедрение определяют результат компании. Это зона ответственности руководства компании. Поэтому критический барьер внедрения изменений – готовность первых лиц компаний включиться в эту работу.


Все статьи.